Ontwikkelen met rapid prototyping door co creatie

In een andere blog heb ik kanttekeningen geplaatst bij een klassiek lineair idee van trainingontwikkeling, waarin een trainingprofessional een vraag krijgt van de organisatie, daar een curriculum voor maakt, dat daarna aan medewerkers wordt aangeboden.

In zo’n aanpak blijft de kloof tussen training en werkelijkheid overeind, gebruiken we niet alle beschikbare kennis, is motivatie en relevantie niet evident en blijft het krachtenveld van de organisatie, dat een belangrijke rol speelt bij het functioneren van de medewerkers, buiten beschouwing.

helix-
foto’s van Ella T.
Hoe gaan we dan trainingen ontwikkelen?

Bij een training willen we relevantie, betrokkenheid, erkenning van mensen en het systeem waar ze in bewegen; we willen uitproberen en bijstellen.

Alle stakeholders worden vanaf het eerste moment betrokken

Iedereen die iets te maken heeft met de training, is een stakeholder. Dus dat is het management, HR afdeling, de medewerkers, de trainingprofessional en eventuele andere experts.
Al deze partijen doen mee met de trainingontwikkeling. Waarom is dat belangrijk?

Vertrouwen
Als er íets is dat leren faciliteert, is het wel het vertrouwen dat ik iets kán leren. Zonder dat vertrouwen ga ik het niet eens proberen.
Het is natuurlijk belangrijk dat ik dat vertrouwen zelf heb. Maar het is erg behulpzaam als mijn organisatie dat vertrouwen in mij ook uitspreekt. Dat gebeurt door alle stakeholders bij een leervraag zo snel mogelijk te betrekken.

Het proces, waarin management/HR, trainingontwikkelaar, medewerkers (en eventueel nog andere partijen, zoals experts) bij elkaar komen om samen een zinvolle trainingsinhoud en -vorm te ontwikkelen, is uitermate boeiend. Vooral omdat hierin beelden die verschillende partijen over elkaar hebben expliciet worden. Vaak blijven die toegedekt, terwijl ze (vaak niet zo’n hele positieve) rol spelen in de uitvoering van een training.

Voor het management kan het eng zijn om met de beoogde lerenden om tafel te gaan zitten. Maar waarom is dat zo? Misschien omdat ze niet zo’n heel hoge pet op hebben van de capaciteiten van hun medewerkers. En als dat zo is, wie heeft dan echt training nodig?

Andersom gaat er een heel stimulerend signaal uit van een open dialoog tussen de organisatie en medewerkers over wat er waarom geleerd gaat worden. Het is een teken van waardering, vertrouwen en interesse.

Kennis delen
hexagonsWie heeft er nog nooit in zijn training gehoord ‘zo werkt dat bij ons helemaal niet’? Er kan vanalles achter die opmerking zitten – ook dat het bij ons écht niet zo werkt.
We willen maatwerk leveren; de training die we aanbieden past en is relevant. Om daarvoor te zorgen, is alle informatie over de context van de organisatie welkom. Medewerkers hebben een uniek perspectief op hun eigen werk; zij weten wat er speelt, wat goed gaat en wat moeilijk is.

En meteen komen we met het waarderen van deze kennis terug bij het vorige punt.

Maar het werkt natuurlijk ook de andere kant op. In de dialoog kan de organisatie ook laten weten waar zij tegenaan loopt, waarom dit onderwerp nu belangrijk is. Dit wordt vaak geprobeerd in een soort inleiding van de training zelf. Maar op dat moment is het eenrichtingsverkeer en worden medewerkers ‘geïnformeerd’ over wat en waarom, maar niet betrokken.

Kader delen
Hiermee komen we bij het volgende argument voor het betrekken van alle stakeholders vanaf het begin. Door met elkaar aan de slag te gaan, ontwikkelen we samen een kader. Daarin komt juist aan de orde waarom een bepaalde partij het nu nodig vindt om bij te leren of te veranderen. Door met elkaar in gesprek te gaan, komen we er achter hoe dat overkomt, welke beelden dat oproept, welke andere aspecten eventueel meespelen en welke begrippen we gebruiken.

Kortom er zijn inhoudelijke redenen om met alle stakeholders een training vorm te geven, zoals alle aanwezige kennis gebruiken en zorgen dat we een gezamelijke taal spreken. En minstens zo belangrijk zijn procedurele redenen; erachter komen wat er werkelijk speelt in de organisatie, elkaar waarderen, samen verantwoordelijk zijn voor het werk en elkaars ontwikkeling.

Leren begint vanaf het eerste moment en is iets dat alle stakeholders doen

Wie gaat er nou eigenlijk iets leren? Als een leervraag opkomt, hebben we een beeld van wie dat moet gaan doen. Maar als ik iets leuk vind aan mijn werk, als trainingprofessional, is het wel dat ik zelf steeds weer iets nieuws leer en meer inzicht krijg in mezelf.

Dat is iets wat altijd gebeurt, maar in deze vorm van trainingontwikkeling wil ik dat expliciet maken. Ik leer en ben daar enthousiast over; ik loop tegen de grenzen van mijn overtuigingen, kennis en vaardigheden aan en het is interessant om daar wat mee te doen.
Daarmee verandert mijn boodschap. Ik zeg niet ‘ik ben de expert die jou wat gaat leren’. In plaats daarvan laat ik zien dat ik hier en nu in een leerproces zit, daar enthousiast over ben omdat het waarde heeft. Ik nodig jou uit om dat ook te doen.

Dat ik wat te leren heb, betekent niet dat ik nu tekort schiet of niet goed genoeg ben. Het betekent dat ik en de wereld om mij heen veranderen. En dat is boeiend.

Met dit stukje heb ik de aandacht dus op mezelf gericht. Het is belangrijk om dat hier te doen; practice what you preach.
En als we als trainingprofessionals níet zelf enthousiast zijn, over de mogelijkheid van onze eigen ontwikkeling, moeten we ons echt achter de oren krabben. Dan zijn we banketbakkers die een hekel aan taart hebben; surfinstructeurs met een hekel aan de zee.
Doordat ik oog heb voor mijn eigen ontwikkeling, nodig ik ook alle andere stakeholders uit daarnaar te kijken.

Hierboven stond het al tussen de regels, maar als in een organisatie een leervraag opkomt, is er ook meteen een idee over wíe dat moet gaan leren. Door in het ontwikkelproces te benoemen dat we hier en nu allemaal leren, kunnen ook andere stakeholders gaan kijken naar de rol die zij spelen.

Daarmee zou het dus heel goed kunnen dat we dachten dat we een training presentatie vaardigheden aan het ontwikkelen waren voor de medewerkers van de verkoop afdeling, maar dat in het proces blijkt dat zij beter gaan presenteren als hun manager wat gaat doen met zijn coaching kwaliteiten.

We horen overal dat we in een snel veranderende wereld zitten. Ik denk dat een van de belangrijke taken van de trainingprofessional, is om daar opgewekt mee om te gaan en onze gelijkwaardigheid daarin aan te wijzen.

De training begint vanaf het eerste moment en ontwikkelt zich door rapid prototyping

nautilusHet idee dat we allemaal constant leren is natuurlijk niet nieuw. Maar dit benoemen als integraal aspect van trainingontwikkeling misschien wel. Doordat we allemaal leren, kunnen we dus ook zeggen dat de training vanaf de eerste bijeenkomst, de eerste afspraak begint.

Hiermee versterken we het ontwikkelproces. Door elke bijeenkomst als training te zien, kunnen we vanaf het eerste moment dus ook trainingsmiddelen in gaan zetten. Bijvoorbeeld kunnen we aan het begin van de kennismaking met een opdrachtgever onze leerdoelen voor dit moment benoemen. Of we kunnen onszelf in die bijeenkomst een opdracht geven – bijvoorbeeld ‘maak een lijst van alle stakeholders’ of ‘beschrijf de beste manier om de kennis van de medewerkers te ontsluiten’.

Voor een volgend gesprek nodigen we een aantal medewerkers uit, met een vragenlijst. In het gesprek vragen we om feedback op de lijst. Enzovoort.

Op deze manier ontstaat een vorm van rapid prototyping door co-creatie. Dat betekent dat we in het ontwikkelingsproces steeds leermiddelen inzetten. We gebruiken leermiddelen om leermiddelen te ontwikkelen.

Door een serie van iteraties, komen we tot een trainingsvorm, die aansluit bij de uiteindelijke leervraag, recht doet aan de context en de leerstijl van de medewerkers en gedragen wordt door de hele organisatie.

En ondertussen zijn waarschijnlijk de belangrijkste dingen door de betrokkenen al geleerd…

Een gedachte over “Ontwikkelen met rapid prototyping door co creatie

Reacties zijn gesloten.